Calculadora de Capital de Giro

Capital de giro é o dinheiro que fica preso na operação entre o momento em que a empresa paga pela mercadoria e o momento em que o cliente paga pela venda. Ele não some: está parado na prateleira, na forma de estoque, e na carteira de clientes, na forma de boletos e parcelas a receber. Enquanto está ali, não paga conta nenhuma — e é por isso que empresa lucrativa quebra por falta de caixa.

A conta tem duas partes. A primeira mede o tempo: quantos dias o dinheiro fica fora do caixa. A segunda converte esse tempo em reais: quanto custa, por dia, manter a operação girando. O tempo é o ciclo financeiro; o valor por dia é o custo diário das vendas.

1. Meça o prazo médio de estoque. Quantos dias, em média, a mercadoria fica parada entre chegar e ser vendida. No exemplo, 45 dias. Quem presta serviço sem estoque deixa zero.
2. Meça o prazo médio de recebimento. Quantos dias, em média, passam entre a venda e o dinheiro cair na conta — boleto, cartão parcelado, duplicata. No exemplo, 30 dias.
3. Meça o prazo médio de pagamento. Quantos dias o fornecedor dá, em média, entre a compra e o vencimento. No exemplo, 35 dias.
4. Calcule o ciclo financeiro em dias. Estoque + recebimento − pagamento: 45 dias + 30 dias − 35 dias = 40 dias. É o número de dias em que o dinheiro que você pagou ao fornecedor ainda não voltou do cliente.
5. Transforme dias em reais pelo custo diário. Divida o custo mensal das vendas por 30: R$ 60.000,00 ÷ 30 = R$ 2.000,00 por dia. Multiplique pelo ciclo: 40 × R$ 2.000,00 = R$ 80.000,00. Essa é a necessidade de capital de giro.

A conta do caso que já aparece na calculadora, linha por linha:

Ciclo financeiro: 45 dias de estoque + 30 dias de recebimento − 35 dias de pagamento = 40 dias Custo diário: R$ 60.000,00 ÷ 30 = R$ 2.000,00 Necessidade: R$ 60.000,00 × 40 ÷ 30 = R$ 80.000,00

Ciclo operacional e ciclo financeiro

O ciclo operacional vai da compra da mercadoria até o recebimento da venda. No exemplo, são 45 dias com a mercadoria parada mais 30 dias esperando o cliente pagar: 75 dias. Durante uma parte desse período, porém, quem banca a mercadoria é o fornecedor, que só recebe depois de 35 dias. Descontado esse prazo, sobram 40 dias em que o dinheiro é da empresa — o ciclo financeiro, também chamado de ciclo de caixa.

A decomposição mostra de onde vem cada real. Os 45 dias de estoque prendem R$ 90.000,00; os 30 dias a receber prendem R$ 60.000,00; o prazo do fornecedor devolve R$ 70.000,00. O saldo, R$ 80.000,00, é a necessidade de capital de giro.

Por que dividir por 30

O custo diário é o custo mensal das vendas dividido por 30, o mês comercial. É a mesma convenção do ano de 360 dias usada na análise de balanço para transformar saldo de estoque, de clientes e de fornecedores em prazo médio. Se os seus prazos foram calculados com outra base de dias, use o custo diário na mesma base: o importante é que prazo e custo diário falem da mesma régua.

O que é o custo mensal das vendas

No comércio, é o custo das mercadorias vendidas (CMV): quanto você pagou pelas mercadorias que saíram no mês, com frete de compra e impostos não recuperáveis. Na indústria, o custo dos produtos vendidos — matéria-prima, mão de obra da produção e gastos da fábrica. No serviço, o custo dos serviços prestados. Aluguel da loja, marketing e pró-labore ficam de fora: são despesas do período, não custo da mercadoria que gira no ciclo. Isso quer dizer que esta conta mede só o giro da mercadoria. As despesas fixas também vencem durante o ciclo e pedem uma reserva de caixa à parte — o material do Sebrae citado na base legal as soma no orçamento de caixa da empresa.

A necessidade cresce na mesma proporção do ciclo: dobrar os dias dobra o valor. A distância para a conta pelo faturamento também cresce, porque o erro dela é proporcional — ela embute a margem em cada dia do ciclo.

A confecção que vende para lojista

A confecção compra tecido, corta, costura e guarda a coleção até a venda: o estoque, de matéria-prima e de peça pronta, fica 60 dias parado. Vende para lojistas em 45 dias e paga o fornecedor de tecido em 30 dias. O ciclo é de 75 dias, e com custo mensal de R$ 40.000,00 a necessidade chega a R$ 100.000,00. Quem fizesse a conta pelo faturamento acharia R$ 175.000,00 e iria atrás de mais dinheiro do que o ciclo prende.

O prestador de serviço sem estoque

Uma empresa de manutenção não tem estoque relevante: o prazo de estoque é zero. Ela paga técnicos terceirizados em 10 dias e recebe dos clientes por boleto em 30 dias. O ciclo é de 20 dias, e sobre o custo mensal de R$ 15.000,00 a necessidade é R$ 10.000,00. Pelo faturamento, sairia R$ 21.333,33, e a diferença entre os dois números é exatamente a margem do serviço embutida em cada dia do ciclo.

O comércio do caso padrão, em números

A loja do caso padrão vende R$ 100.000,00 por mês, com custo de R$ 60.000,00. O ciclo de 40 dias prende R$ 80.000,00. Se ela não tiver esse valor em recursos próprios, vai cobrir a diferença de algum jeito — atrasando fornecedor, usando cheque especial ou deixando de repor estoque. Saber o número antes é o que permite escolher o jeito menos caro.

As duas convenções circulam em planilhas, cursos e calculadoras, e dão números diferentes para a mesma empresa. A diferença está no que cada uma considera dinheiro preso. Durante o ciclo, o que a empresa adiantou foi o custo da mercadoria: foi isso que ela pagou ao fornecedor, ou que está devendo a ele. A margem que vai estar embutida no preço de venda não foi desembolsada por ninguém — ela só existe quando o cliente paga.

A conta pelo faturamento trata cada dia do ciclo como se custasse o preço de venda, e não o custo. No exemplo, o faturamento diário é R$ 3.333,33, contra um custo diário de R$ 2.000,00. Multiplicado por 40 dias, dá R$ 133.333,33 em vez de R$ 80.000,00. O excesso, R$ 53.333,33, é dinheiro que a empresa iria procurar — e, se fosse emprestado, pagar juro — sem precisar.

Existe um ponto em que as duas contas se encontram: quando a margem é zero, faturamento e custo são o mesmo número. A partir daí, a distância cresce na mesma proporção da margem: é o próprio negócio que decide o tamanho do erro, e a linha de comparação da calculadora mostra esse tamanho com os seus números.

O supermercado é o exemplo clássico. A mercadoria gira em 20 dias, o cliente paga no caixa — no débito, no Pix ou no dinheiro — e o dinheiro cai em 2 dias. O fornecedor, por outro lado, dá 40 dias de prazo. A mercadoria é vendida e recebida 18 dias antes de a conta dela vencer.

Ciclo financeiro: 20 dias de estoque + 2 dias de recebimento − 40 dias de pagamento = −18 dias Custo diário: R$ 300.000,00 ÷ 30 = R$ 10.000,00 Ciclo negativo: necessidade zero. Folga: R$ 300.000,00 × 18 ÷ 30 = R$ 180.000,00

Uma calculadora que devolvesse "necessidade de −R$ 180.000,00" estaria certa na aritmética e errada na leitura. O que o ciclo negativo produz é folga: dinheiro de fornecedor que passa pelo caixa antes de ser pago. Ele pode bancar despesas, reforma ou expansão — mas tem dono e data para sair.

O ciclo é a alavanca, e ela tem três pontos de apoio. Antes de pensar em conseguir dinheiro para bancar o ciclo, vale ver quanto dele dá para encolher — cada dia retirado é capital que volta para o caixa sem custo financeiro.

Encurtar o estoque

Comprar em lotes menores e com mais frequência, cortar itens que giram devagar e acertar a previsão de vendas. Com estoque 10 dias mais curto, a necessidade do exemplo cai para R$ 60.000,00. O limite é a ruptura: estoque curto demais faz perder venda, e venda perdida custa margem.

Receber antes

Oferecer desconto para pagamento no Pix, reduzir o número de parcelas sem juros e cobrar com disciplina os atrasados. Recebendo 10 dias antes, a necessidade vai a R$ 60.000,00. O desconto dado para receber antes precisa custar menos do que o dinheiro liberado renderia ou custaria em outro lugar.

Pagar depois

Negociar prazo com fornecedores, concentrar compras para ganhar poder de barganha e alinhar o vencimento das compras com o recebimento das vendas. Com 10 dias a mais de prazo, a necessidade fica em R$ 60.000,00. Cuidado com prazo maior embutido no preço: fornecedor que dá mais prazo cobrando mais caro está vendendo crédito.

O que aumenta a necessidade: vender parcelado

O movimento contrário também vale. Se a loja do exemplo passar a vender em mais parcelas e o prazo médio de recebimento subir para 60 dias, o ciclo vai a 70 dias e a necessidade a R$ 140.000,00 — R$ 60.000,00 a mais. Parcelar pode aumentar as vendas, mas o dinheiro para bancar esse prazo precisa vir de algum lugar.

Lei nº 6.404/1976, art. 179, I e parágrafo único

Classifica no ativo circulante "as disponibilidades, os direitos realizáveis no curso do exercício social subsequente" — caixa, estoque e contas a receber. O parágrafo único usa o próprio termo "ciclo operacional": quando ele dura mais que o exercício social, a classificação no circulante segue o prazo desse ciclo.

Lei nº 6.404/1976, art. 180

Classifica no passivo circulante as obrigações que vencem no exercício seguinte — entre elas a conta de fornecedores. O prazo que o fornecedor dá é, contabilmente, uma dívida de curto prazo que financia parte do ciclo.

Sebrae — "Utilizando o ciclo operacional para fazer o orçamento de caixa e calcular a necessidade de capital de giro (NCG)"

Material técnico do Sebrae que define os ciclos econômico, financeiro e operacional a partir dos prazos médios de estoque, de recebimento e de pagamento a fornecedores. Esta página segue essas definições. O cálculo da necessidade no material é outro: um orçamento de caixa que soma também os custos fixos mensais, que a conta desta calculadora deixa de fora.

Os textos legais foram conferidos na publicação oficial do Planalto. A escolha do custo, e não do faturamento, como base diária é convenção declarada desta página, explicada na seção sobre custo ou faturamento. Nenhum número desta página é digitado à mão: todo ciclo e todo valor impresso aqui sai do motor da calculadora no momento em que a página é gerada.